Как разработать Систему продаж «под ключ»: главная идея и схема работы СП

Как разработать систему продаж «под ключ» за вполне обозримое время? С чего начинать строить Систему продаж? От чего отталкиваться? Что первично? Каков первый шаг и каковы последующие шаги? Каким должен быть финальный результат? Почему Система продаж, построенная определенным образом, является сильнейшим конкурентным преимуществом и обеспечивает значительный рост продаж? На эти и множество других вопросов отвечает Александр Чёрный, автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
В этой серии статей я предлагаю пошаговый алгоритм разработки Системы продаж «под ключ» на конкретном примере — 12 шагов авторской методологии. Надеюсь, читателям будет интересен предложенный алгоритм, тем более, что найти что-то подобное на просторах интернета довольно сложно.
В третьей статье этого цикла статей «Разработка системы продаж «под ключ»: моделирование основного бизнес процесса Системы продаж» был рассмотрен Шаг № 5 — смоделирован основной бизнес-процесс Системы продаж (далее — СП), согласно основному примеру.
В этой статье будут рассмотрены Шаги № 6 и № 7 авторской методологии — будут обоснованы N уровней предлагаемой Системы продаж, главная идея и схема работы СП, а также приведены основные идеи организации нижних уровней СП.

Шаг № 6: Подготовка шестого раздела документа «Разработка Системы продаж» — «Обоснование N уровней предлагаемой Системы продаж, главная идея и схема работы СП»

«Будущее должно быть заложено в настоящем. Это называется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим»
Георг Кристоф Лихтенберг
Почему, согласно основному примеру, в предлагаемой СП 5 уровней? Ниже — обоснование достаточности 5 уровней СП по принципу «сверху-вниз» на первом примере и обоснование необходимости 5 уровней по принципу «снизу-вверх» на втором примере.
Пример 1. Новый финансовый год, годовое планирование, планирование плана продаж.
ПЛК ставит стратегическую цель КД и согласовывает ее с ним. Почему согласовывает? Потому что если план продаж будет слишком большой, а значит, нереальный, руководители направлений и продавцы могут просто покинуть компанию, т.к. будут четко понимать, что план продаж невыполним, а значит премий они не получат.
КД распределяет и согласовывает планы продаж по направлениям. Логика та же. Понятно, что уже на этом этапе согласования план может вернуться на уровень ПЛК-КД.
Итогом такого планирования будут планы продаж и качественные цели по направлениям и по отдельным продавцам. В это же время планируется и количество телесейлов и помощников, так как КД и руководители направлений понимают, какая воронка продаж должна быть и какими силами ее создавать, чтобы выполнить план продаж.
Безусловно, потребуются новые клиенты. Это значит, что продавцы поставят задачи по обзвону телесейлам, а телесейлы, в свою очередь, поставят задачи помощникам по подготовке информации по клиентам для эффективного их обзвона.
Таким образом, стратегическая цель, которую ПЛК ставит КД, автоматически трансформируется в перечень подцелей и задач для сотрудников всего Отдела продаж.
Логика такая.
Продавцы начального и среднего уровня львиную долю времени должны работать с клиентами, продвигать сделки на следующие этапы. Если у них что-то не получается, они подтягивают к этой работе своих руководителей направлений.
Телесейлы должны делать «холодные» звонки, договариваться о звонках и встречах, рассылать письма и формировать отчеты, чтобы было понятно, что получается, а что нет. Помощники должны предоставлять телесейлам информацию для максимально эффективных «холодных» звонков. Таким образом получается 5 достаточных функциональных уровней в СП. Дополнительные уровни не просматриваются.
Пример 2. Что будет, если какой-то уровень исключить?
Честно говоря, из такой СП никакой уровень исключить нельзя. Почему? См. Рис. 1
Рис.1. Реализация стратегической цели Отделом продаж
КД исключить нельзя. Это понятно. Кто-то должен руководить продажами, представлять компанию на довольно высоком (своем) уровне, участвовать в сложных продажах, отстраивать и совершенствовать СП, а также выполнять целый спектр соответствующих своей должности функций.
Руководителя отраслевого направления исключить теоретически можно. Кто тогда будет носителем основных отраслевых знаний? И кто тогда будет передавать эти знания продавцам? КД? А если отраслей более пяти, да даже более тех? Сможет КД знать ключевые отрасли, с которыми работает компания, так как их должны знать руководители направлений, работающие с ними каждый день? Наверное, вряд ли. Значит руководителя отраслевого направления также исключить нельзя, так как кто-то должен быть основным носителем отраслевых знаний и также отвечать за план продаж в отрасли и выполнять его.
Можно ли исключить продавцов? Вопрос риторический. Конечно, нет. Это — главная сила, продвигающая и продающая решения компании. К продажам могут и должны подключаться и руководитель отраслевого направления, и КД. Но основную работу с клиентами проводят все равно продавцы. Заменить одних на других, уволив неэффективных продавцов, можно.
Можно ли исключить телесейлов? Исключить-то можно. Вопрос — «Кто тогда будет генерировать поток «теплых» клиентов для продавцов?» Правильно, сами продавцы! Экономически это целесообразно? Нет! Реально это в больших объемах? Нет! Что будет, когда отдельный продавец «зацепится» за 3-4 клиентов и начнет с ними плотно работать? Правильно, поток новых клиентов иссякнет. При этом ряд продавцов могут месяцами не «зацепиться» ни за одного клиента, так как заниматься холодными звонками в большом объеме они не будут! Что будет с ними? Правильно, их уволят и… возьмут на их место новых. Таких же. Далее действие повторится. И так по кругу.
Идея заключается в том, чтобы хорошо обученные и перманентно обучаемые телесейлы были специалистами высокого класса по «холодным» звонкам и генерировали «теплые контакты». Это их хлеб!
Можно ли исключить помощников? Ответ тот же: «Теоретически можно». Вопрос: «Кто тогда будет готовить информацию для телесейлов, в первую очередь, контактную, а также справки о клиентах? Кто будет физически рассылать письма и выполнять много несложной, но рутинной работы?» Кто-нибудь? Или сами телесейлы?
1. Если каждый раз «кто-нибудь», тогда качество этой работы будет довольно низким и бизнес-процесс эффективно работать не будет. Телесейлы постоянно растут, у них постоянно появляются новые требования к нужной им информации для звонка, т.к. звонят именно они! И помощники постоянно растут. Поэтому постоянная связка «телесейл-помощник» необходима.
2. Если сами телесейлы, тогда их главная функция будет не обзвон потенциальных клиентов, а целый ряд функций: найти контактную информацию, найти информацию о клиенте, изучить ее, потом позвонить, потом все, что он нашел сложить в единую БД и т.д. Вряд ли в такой ситуации он сможет генерировать необходимый и достаточный поток «теплых» клиентов. Его главная функция размывается! К главной функции добавится масса рутинных функций и… производительность телесейла быстро упадет! А дозваниваться до новых клиентов — задача не самая простая, если не одна из самых сложных.
Здесь идея заключается в том, чтобы обученные и перманентно обучаемые помощники быстро, точно и качественно выполняли поручения телесейлов, хорошо понимая их, и были специалистами довольно хорошего уровня в этой части работы. Это их хлеб!
При этом помощники могут и должны подчиняться своему руководителю группы помощников, но работать в плотной связке с телесейлами. Мы же не удивляемся, когда продавцы совместно с пресейл-менеджерами работают с клиентами, скажем, в момент подготовки ТКП или совместно встречаются с клиентами. Точно так же должны взаимодействовать продавцы и телесейлы, а также телесейлы и помощники. Таким образом получается 5 необходимых функциональных уровней в СП.

Функциональная структура Отдела продаж

Почему предлагается функциональная структура Отдела продаж, а не линейная?
Идея состоит в том, что каждый сотрудник специализируется на выполнении отдельных видов деятельности. Почему в крупных компаниях, особенно оказывающих сложные услуги и реализующих сложные технические проекты, эта структура более предпочтительна?
Аргументы преимущества функциональной структуры в отличие от линейной структуры (для проектной компании):
  • В функциональной структуре проще фокусировать усилия на конкретных функциях и конкретной работе. А это — более профессиональная работа на каждом этапе цикла продаж;
  • Функциональная структура более выгодна экономически;
  • Важнейшим «оружием» продавца являются его знания продукта. Поэтому функциональная структура более целесообразна, если продуктовая линейка компании широкая и довольно сложная, так как можно распределить продавцов по группам продуктов;
  • Продавец работает не один, как в линейной структуре, а в команде. Это проще, интереснее и эффективнее. Он выполняет только свои главные функции и совершенствуется в них. Он учится и растет. От уровня к уровню.
Можно привести еще ряд аргументов и все они будут добавлять конкурентные преимущества.
Пока продавцы работают с клиентами в поле, другие сотрудники (телесейлы) ищут новых потенциальных клиентов (звонят, направляют письма или как-то еще), а когда возникает необходимость встречи с клиентом на более высоком уровне, подключаются руководители. То есть это и больший «Рычаг продаж», и конвейер одновременно.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *